10.06.2014
Треть сотрудников российских компаний готовы пойти на снижение нынешней зарплаты ради сохранения хороших отношений с коллегами, выяснили в HeadHunter. Но дружба далеко не всегда помогает бизнесу
В молодой компании «Медитэкс», которая специализируется на проведении маркетинговых исследований для производителей медицинской техники, подбирая коллектив, не стали прибегать к услугам хедхантеров и рекрутеров, так как с самого начала пытались создать «студенческое братство». «Я просто обратился к своим однокурсникам с предложением посотрудничать», — вспоминает гендиректор компании Андрей Виленский, выпускник Бауманки. В такой команде, замечает он, сами собой рождались идеи совместных походов, общих вечеринок и праздников. «Но чем больше компания, тем меньше возможностей поддерживать в ней семейный дух, — констатирует Виленский. — Бизнес растет, появляются новые специалисты без бауманского прошлого, и отношения между людьми постепенно формализуются».
Обоснованная жадность
Пожалуй, нет такого работодателя, которого бы не волновал вопрос, насколько сильным стимулом в работе для сотрудников являются хорошие отношения с коллегами. Готов ли человек вообще чем-то жертвовать, например высокой зарплатой, ради улучшения атмосферы в коллективе. Задав такой вопрос 2089 сотрудникам российских компаний, служба исследований HeadHunter выяснила, что каждый третий готов даже на снижение своей нынешней зарплаты, лишь бы избежать конфликтов на работе. И все же большинство респондентов (80%) на вопрос, что бы они выбрали — повышение оклада и, как следствие, ухудшение отношений с коллегами или же ситуацию, когда все остается без изменений, т. е. и зарплата на прежнем уровне, и никаких новых конфликтов на работе, — предпочли первый вариант.
«Но разные уровни зарплат не мешают продуктивно работать сотрудникам в коллективе», — считает Ирина Хордыкова, консультант SAP BI (SAP Business Intelligence) компании «Техносерв менеджмент».
Эгоизм — вопрос возраста
На практике трудно себе представить, как можно отказаться от части зарплаты ради дружбы с коллегами. Впрочем, один консультант такой случай вспомнил.
«В кризис 1998 г. я работала в консалтинговой компании, в которой руководитель бэк-офиса, получив распоряжение гендиректора уволить на свое усмотрение нескольких сотрудников, предложила сократить всем зарплату, в том числе и себе, — рассказывает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию WardHowell. — Она просто не хотела терять людей, с которыми у нее сложились хорошие отношения». Поскольку это произошло в ситуации экономической нестабильности, то можно сказать, что жертва случилась не сама по себе, а была вполне осмысленным и разумным шагом, замечает она, в некоторых ситуациях лучше держаться за проверенных людей, чем потом нанимать новых.
На вопрос «Как бы вы оценили свой коллектив по шкале “дружность”?» ни один работодатель не ответил, что сталкивался с проблемой тотального эгоизма, когда каждый занят выполнением исключительно своих задач. «У нас очень дружный коллектив, в котором принято подставлять плечо, если соседу тяжело, и даже в отпуск люди чаще всего ездят с коллегами», — рассказывает Настасья Савина, HR-директор и вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY. «В нашей компании сотрудники готовы всегда помогать друг другу, даже если это неоплачиваемая дополнительная работа, — говорит Светлана Ольшанская, директор по работе с клиентами агентства маркетинговых исследований Smartberry Research. — Об этом можно судить по эффективности работы, скорости и качеству выполнения задач, особенно тех, которые требуют командного взаимодействия».
В Smartberry Research также регулярно проводят исследования удовлетворенности персонала различных организаций. «Уже не один опрос показал, что материальное вознаграждение действительно является более важным фактором в работе по сравнению с фактором “хорошие отношения с коллегами”, — делится Ольшанская. — Но чаще всего предпочтение деньгам отдают люди в возрасте 25-35 лет, что связано с построением семьи и рождением детей. Чем старше сотрудник, тем важнее для него атмосфера в коллективе».
Цемент эмоций
Но что бы там ни говорили работодатели по поводу идеальных отношений в коллективе, каждый понимает, что люди в компанию приходят разные и сдружить их не всегда бывает просто. «До прихода в WardHowell я работала в крупной розничной компании и руководила коллективом учебного центра, который объединял компьютерщиков-интровертов и тренеров-экстравертов, — вспоминает Бурова. — Первые были нелюдимы, вторые все время хотели что-то организовать. Чтобы обеспечить эффективное смешивание эмоций тех и других, мы стали проводить работу по проектам, в которых участвовали все сотрудники в разных комбинациях. При этом совместное обсуждение задач было не всегда простым занятием для тех, кто избегал публичных коммуникаций. Но тезис, что лучший способ объединения людей — общая деятельность, срабатывал».
В этой же компании пошли дальше и предложили сотрудникам раз в месяц собираться на заседаниях киноклуба. В конце рабочего дня в пятницу все смотрели какой-нибудь фильм и потом обсуждали его. «Это очень важно — организовать общение не вообще, ни о чем, а по серьезному эмоциональному поводу, — замечает Бурова. — Это ведь только с виду кажется зажигательным — пригласить всех куда-нибудь после работы. На самом деле есть много людей, для которых самое тяжелое — вечер пятницы, когда коллеги собираются на пиво и каждый должен принять в этом участие».
Социальная лень
Эффективная работа коллектива, конечно же, напрямую влияет на прибыль компании: время не тратится на споры, люди ищут решения, рассуждает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга компании Molga Consulting. И в то же время не все так просто. «Большинство людей — индивидуалисты, и то, что мы называем командой, скорее всего эффективная рабочая группа, — замечает консультант. — Команда вообще не всегда приносит пользу бизнесу. Однажды я стал свидетелем того, как собственник, пытаясь сплотить людей, чуть все не разрушил. Он гонял топ-менеджеров на веревочные курсы, прописывал правила работы, нанимал специалистов по решению конфликтов. В итоге менеджеры часами обсуждали то, что мало относилось к бизнесу, пытаясь найти компромиссы, а не продавливали конкретные решения. Процессы затягивались, компания начала терять деньги».
Еще один недостаток командной работы — ярко выраженный эффект Рингельмана: чем больше группа, тем ниже производительность ее участников (эффект социальной лени), поэтому пытаться сделать из огромной компании одну команду — идея, обреченная на провал, предупреждает Канардов. По его мнению, все дело в границах, ведь даже футболисты, из которых собирают единый слаженный механизм для забивания мяча в ворота, все равно не стремятся проводить свободное время друг с другом. Попытки привнести в рабочие отношения дух семейственности противоречат психологической природе человека, убежден эксперт.
Оксана Гончарова
Подробнее читайте здесь
